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任正非:淘汰一個落后的高管可以激勵好幾個優質員工

導讀】總干部部要抓住時機,支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠,打造一支可支持公司在未來占領勝利制高點的鋼鐵干部隊伍。總干部部以及各級干部管理的所有一切工作要對準目標,這個目標就是貢獻。

  一、干部管理工作一定要對準貢獻這個目標

  在貢獻面前人人平等

  總干部要抓住時機,支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠,打造一支可支持公司在未來占領勝利制高點的鋼鐵干部隊伍。

  總干部以及各級干部管理的所有一切工作要對準目標,這個目標就是貢獻。

  管理就是要強調干部的實際貢獻,而不是過于強調干部的素質。過去把素質看得很重,沒有貢獻怎么可以?

  這個人能力用素質模型去評價或許不強,但實際貢獻很大,為什么不可以先提起來?

  提起來后繼續考核、考試素質,不行還可以下去,歸隊當兵。每個干部都說自己有貢獻,那就公示出來,大家評議,可以貼在網上去嘛。

  要大膽在火線中選拔,在戰壕中提拔干部、專家、專業人員,要讓一些人員直接穿越上來,以激活干部群體和組織。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面,聚焦勝利。

  主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰,迫使自我學習,科學奮斗。下崗的管理干部一律去內部人才市場重找工作機會。實在需要向下安排崗位的,一定先降到所去崗位的職級,并繼續考核不放松;

  專家一定通過“以考促訓”提高自己的能力,不斷的通過循環考核、考試,在實踐中作出貢獻才給以評價。

  在循環考核、考試中區別使用,以及合理淘汰;專業人士主要作好自己的本職工作,對過程負責,不對結果負責,準確、及時、認真的服務,實行考核,不進行相對考核,不實行末位淘汰。考試崗位不變,也許每次考試題目也不變,不同專業、不同職級考試不同。可以工作到五、六十歲。

  出成績的地方要出干部、出專家、出職員,沒有出成績的地方,要客觀評價、綜合考慮,不完全是簡單的數據。我們對干部不求全責備,可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方,不要總是提拔乖孩子上來。

  我們現在就要通過這3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉,要下決心換一批血。不然5年以后,我們要去爭奪世界戰爭的制高點時,干部還是稀稀拉拉的樣子,那么現在留下那些干部有什么用?

  干部管理是每個部門一把手的責任,總干部部及各級干部管理體系是支撐系統。在這個大原則定下來以后,也要允許總干部部大膽行使一些必要的權力,將不合適的干部及時識別、鏟除和替換。

  二、抓緊時間精兵簡政、

  減少不貢獻或貢獻不大的冗員

  抓緊時間精兵簡政,加快干部專家破格提拔步伐、加快對平庸干部淘汰。淘汰從機關開始、從高級干部開始,從一層AT開始。

  華為不是永恒可以在這里工作的,要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。合理分步驟地改組AT團隊,AT必須是領導勝利的團隊。

  當前形勢下公司不是大力擴張階段,是戰略收縮與鞏固階段,不能好好干活的人就應該離開。精簡的對象也可以是高級干部,高級干部有什么不可以淘汰的?

  平庸、惰怠和落后的高管淘汰了,下面基層員工就可以升上來成為高級干部,淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個員工的激勵。

  機關干部不能官官相護,能干的人沒貢獻也要退出。隨著我們管理水平越來越高,也不需要這么多所謂能干的人呆在機關,能干的人沒貢獻也要走人。要加快基層專家、客戶經理、支撐服務的人員破格提拔的步伐,因為流水不腐、戶樞不蠹,平庸與落后干部堆積,公司遲早要敗掉。

  所以機關干部不能官官相護,機關要接受一線的評價,努力為前線服務、支持、合理監管,基層才會信任你。

  機關鏟除了平庸的人員,一線還有其它人才可以上來。在當前的干部梳理中,這個干部原來是正職,現在改為副職,為什么要做這樣的事?

  從正職崗位上不合格清理的,就可以直接到內部勞動力市場找工作去了。我在公共關系部講話,英國、法國這些公共關系的頭,如果不沖鋒上戰場,只會寫PPT,那就轉為負責日常流程執行的職員去。

  總部機關應優化管理,實行大部門制,減少重復勞動。你們的重復“勞動”,就是搞亂整個戰場,增加一線負擔。

  機關人浮于事重復勞動這種創造就業方式,就是逃避上戰場,責任由各體系干部部長承擔,你看不清你本部門的人浮于事以及整個機關的平臺的重復建設,就是你的任職還不合格。

  機關當前要加快專業隊伍的建設,分清楚哪些是專業崗位,讓他們穩定工作,不流動,不相對考核,只有不合格才淘汰。這樣機關逐漸轉成專業崗位的穩定,大量的人現在所從事的工作,由于其流程和體系的約束,都是相對確定的,都是專業崗位工作。

  一是流程穩定了,二是專業操作崗位穩定了。放權的工作就可以大膽一些。美國國家就是職員制,所以一換,它完全轉得過來。它有兩條邊界,一條是宗教,一條是法律,有了這兩條邊界,它就放開創新洶涌澎湃。

  在實施機關擠壓時,不準機關利用權力往下塞人,除非你能找到幫助作戰勝利的機會點。若機關的人都擠壓到一線去,不就把一線英雄的崗位搶了么?

  說下面的員工水平沒有你高,但是人家在戰場上爬冰臥雪,在直接貢獻,你憑什么要擠掉人家?

  所以,機關擠壓出來的干部專家,就是到內部勞動力市場,再組成敢死隊上戰場。機關人員到一線打贏了,可以拿獎金,但不能漲級,漲級機會主要留給在一線作戰的基層人員,若一線存在空額,再填補上去。當一線也不需要那么多人時,就大量組織機關人員的退出,帶股票走沒問題。

  AT組織要定期改組,要敢于將AT中不能履責、不能管理的人剔除掉,他們要從AT團隊出去,不管是多高級別。落后的部門連一把手都不能進AT,可以置換一些基層工上到AT團隊來。

  我們改革AT團隊,可以先從一層AT開始改。要認識到當前的考軍長就是要檢驗個人貢獻與能力,是祛除平庸惰怠的一種重要方法,各部門要認真開展好。對于考軍長工作有意見、不滿意的高級干部,轉做別的工作,現在我們就要精兵簡政。

  各部門要對干部群體進行主動梳理,對于不敢調整或調整不夠的,部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少(辭職走的人不算),那些降職降級不夠的組織,薪酬包要打折,升職也不給你;降職降級到位了,保留你的薪酬包。

  現在不能像過去那樣盲目漲工資了,薪酬激勵要聚焦業務連續性、關鍵項目以及績效的貢獻者。今年我們降級只有13人,這么溫和的干部部門,怎么勝任戰勝制裁。

  2019年股票要加大對中基層,以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優先對15-18級,包括19級的人員多配股。再往上,對破格提拔上來的人可以優先配。

  對今年入職的應屆生,通過考試選拔一批人員上關鍵項目或戰略攻關項目,未能通過考核選拔的,可以進其他項目等統一安排工作。

  對于11萬軟件人員,要通過考試篩選和盡職篩選,以提高我們軟件開發的組織能力。比如考不好、干得好的,給他們做黃繼光的機會;考得不好、也干得不好,就淘汰;考得好、又干得好的,就是苗子。

  考核和考試雙管齊下,以這個方式來持續過濾人員。

  三、總干部部自己部門的改組

  要對準結果、對準勝利

  大原則確定下來后,可以先開始干起來,其它細節方案再梳理、討論,不斷迭代組織建設的過程。

  我們常說,監管的一責任,不敢得罪人,還搞什么監管。一把手也不能把責任推給監管。干部管理工作要對結果負責,若管理結果不好,則相關干部管理組織要整建制置換;管干部的人,如果不是“趙剛”那樣的,也要置換掉,到內部勞動力市場去,去找工作機會去。

  大部門頂層機關的人力資源部負責政策的制定,還要進行相關數量的計算,可以考慮與干部部門分立設置,各負其責。但到下面的組織,人力資源和干部部主要工作是執行,應該可以合并。總干部部可以拿出解決方案來,再與人力資源部一起討論。近期要拿出總干部部編制計劃,以便上報審批。

  華為大學是一個專業功能模塊,是總干部部開展管理的一個工具。怎么用好這個工具,你們探討,發揮它的作用就行。

  華為大學不要去對標社會上的培訓考核指標,要對準勝利。世界上有好的兩個大學,黃埔軍校就是兩條綁腿,抗大就是一條小板凳,小青年、初中生坐那里聽一點革命真理,拿到一點火花,就去當高級干部了。

  具體的工作思路不用過多溝通、匯報,大原則現在定下來后,應該允許你們行使權力,就大膽的先干起來。

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